في كل يوم، بطريقة ما، أنت جزء من فريق. السؤال ليس هل ستشارك في شيء يشترك فيه آخرون أم لا، وإنما هو هل سيكون اشتراكك مع الآخرين أمرًا ناجحًا؟ يمكنك أن تجد الجواب على ذلك السؤال في هذا الكتاب. الكل يعرف أن العمل الجماعي شيء حسن؛ في الحقيقة، هو أساسي! لكن كيف يسير في الواقع؟ ما الذي يصنع فريقًا رابحًا؟ لماذا يصعد بعض الفرق إلى القمة مباشرةً، شاهدًا على رؤيته وهي تتحقق، بينما يبدو أن آخرين لا يحققون أي نجاح؟ هذه الأسئلة ليست لها أجوبة بسيطة. وإن كان الأمر كذلك، لكانت الرياضة لتحظى بالمزيد من الأبطال العالميين المتتاليين، وما كانت قائمة شركات فورتشن 500 لتتغير أبدًا عامًا بعد عام. إن إحدى صعوبات تعلّم العمل الجماعي هي أنه حتى الأشخاص الذين قد صعدوا بفريق إلى أعلى مستوى في مجالهم يواجهون أحيانًا صعوبات في تحديد ما يميز فريقًا رائعًا عن مجموعة من الأفراد لا يبدو أنهم قادرون على أن يملكوا زمام أمورهم. سوف يقول البعض إن مفتاح الفوز هو أخلاقيات عمل راسخة. لكن ألم تعرف الكثير من الأفراد الكادحين الذين لم يتعاونوا قط من أجل تحقيق إمكانياتهم؟ يعتقد آخرون أن الفرق الرائعة هي نتاج التوافق. لكن غالبًا ما يقولون: "لا يمكنني أن أفسر كيف توجده، لكنني أعرفه حتمًا عندما أراه". كيف تفهم ذلك وتتعلم منه لكي تؤسس فريقك؟ كمتواصل يقضي ساعات لا حصر لها متحدثًا إلى جماهير حية كل عام، أبحث دائمًا عن طرق مباشرة أدرّس بها للناس حقائق معقدة. ذلك هو ما يقوم به المتواصل؛ يأخذ شيئًا معقدًا ويجعله بسيطًا. في عام 1998، ألفت كتاب 21 قانونًا لا يقبل الجدل في القيادة. كانت رغبتي هي مشاركة ما قد تعلمته من ثلاثة عقود من قيادة الأشخاص. كان رد الفعل غامرًا. حل الكتاب في قوائم كتب إدارة الأعمال لنيويورك تايمز الأكثر مبيعًا، وول ستريت جورنال، وبيزنيس ويك، وسوق CBA. أنا ممتن حقًا لذلك. لكن ما هو أهم، أثناء السنوات العديدة الأخيرة التي كنت أدرّس فيها القوانين في كافة أنحاء الولايات المتحدة وفي القارات الخمس، قد أبهجتني رؤية أشخاص يرتبطون بالقوانين، ويطبقونها على حياتهم، ويحسّنون من قيادتهم. حياة الأشخاص تغيرت بتعلم القوانين، وعلمت أنني قد اكتشفت وسيلة فهم فعالة لمساعدة الأشخاص على تعلم القيادة. ما أود فعله هو أن أجعل تأسيس الفرق سهل الاستيعاب والتذكر والتطبيق مثله مثل القيادة. أريد أن أقضي على غموضه. لقد بذلت لذلك السبب جهدًا شاقًا في تعريف قوانين العمل الجماعي. الأمر المذهل عن القانون هو أنك تستطيع الاعتماد عليه. بغض النظر عمن تكون، أو ما هي خلفيتك، أو الظروف التي تواجهها، يمكنك أن تصدق قانونًا.

جون سي ماكسويل هو خبير قيادة، ومتحدث، ومؤلف معروف عالميا، باعت كتبه أكثر من 13 مليون نسخة. وقامت المؤسسات التي بناها بتدريب أكثر من 2 مليون قائد في جميع أنحاء العالم. وقد عمل جون سي. ماكسويل على جعل هذا الكتاب .الذي باع مليون نسخة أفضل وأفضل مما كان عليه

يشمل هذا الكتاب كل الجوانب العملية التي تعلمتها على مدار ٢٥ عامًا كـ: ١. مفاوض عالمي في عالم الأعمال. ٢. طالب لدى أفضل العقول التفاوضية الأكاديمية على الكوكب (كلية هارفارد لإدارة الأعمال ومشروع التفاوض الخاص بهم). ٣. متحدث محترف لم يدخر جهدًا لشرح هذه المفاهيم بمصطلحات بسيطة من فوق المنصة في ٢٧ دولة بجميع القارات الخمس. لقد جعلت الكتاب بسيطًا وسهل القراءة، فهو مقسم إلى ثلاثة أجزاء سهلة الفهم. وفي كل جزء، طبقت قاعدة الاختصار والبساطة وجعلت المعلومات سهلة القراءة والفهم والتطبيق. الأجزاء الجزء١يتحدث عن التفاوض وعن السبب الذي من أجله ينبغي أن تمارس مهارة التفاوض طوال الوقت وتفكر دائمًا كيف ترتقي بمهاراتك؛ فالتفاوض يشمل كل مجال من مجالات المهارات الشخصية. فكلما تعلمنا أكثر، حققنا مكاسب أكبر - كما قال أحد المعلمين الذين تتلمذت على يديه. الجزء٢ يحتوي على ١١ خطوة ينبغي أن تعرفها لتكون مفاوضًا فعالًا، كما أنه يعطيك كل النصائح والأساليب اللازمة للاستمرار في الارتقاء بمهاراتك كي تكون مفاوضًا ماهرًا. الجزء٣ يحوي فصولًا قصيرة تسمى النقاط المهمة. وهي للإشارة إلى مواقف معينة. تستطيع أن تقرأ الأجزاء بالطريقة التي تناسبك، أو تقرأها من البداية إلى النهاية. يبدأ كل فصل بمخطط تمهيدي يوضح ما ستتعلمه وينتهي بتلخيص. حددت أيضا نقاطًا رئيسية! في كل مكان في الكتاب، وكذلك بعض التحذيرات المناسبة، لتستطيع أن تستعين بسهولة بالكتاب في أي تفاوض مهم قد تخوضه. بالإضافة إلى ذلك، هناك تمرين للتقييم الذاتي ينبغي أن تنجزه، وأتمنى أن تجده مفيدًا. هناك قصص كثيرة كنت أريد أن أخبرك بها كي أوضح بعض النقاط مثل: أن يطلب مني أن أترك اجتماعات بطريقة عنيفة؛ أن أتعرض للتهديد، أو المضايقة؛ أن يحاول أحدهم إعطائي رشوة؛ أن أعمل مع أمير، لكني لم أستطع، بسبب الطبيعة السرية للعمل الذي أمارسه. في الحقيقة، قالت لي ذات مرة محررتي الرائعة، إلويز كوك، التابعة لدار النشر بيرسون، وهي تعتاد قول ما تفكر فيه دون مجاملة: "هذه القصة يا ديريك تشبه روايات التجسس أكثر منها قصة تتعلق بالتفاوض في عالم الأعمال. وكان هذا عندما كنا نقيم في حجرة في باريس، حيث كانت لدينا كل الأسباب التي تجعلنا نعتقد أن الحجرة مزودة بأجهزة تنصت. فإذا كنت تريد أن تعرف المزيد عن هذه القصة، لِمَ لا تتواصل معنا إذن؟ لقد جعلت هدفي على مدار الأعوام الخمسة والعشرين الأخيرة أن أحرص على الاختلاط دائمًا مع الأشخاص المنجزين؛ لأنك لا تتعلم منهم فحسب، بل إن أسلوبهم وجوهرهم يلهمانك. فإذا كنت لا تستطيع أن تقابلهم، إذن فاشتر كتبهم، واذهب إلى مؤتمراتهم وشاهد فيديوهاتهم، فأنا بذلت ما بوسعي ليشمل هذا الكتاب مقتطفات من حكمتهم. ضمنيًّا، التفاوض مبادئ نفسية، أي علم نفس كيفية التصرف. فضع في اعتبارك هذا بينما تقرأ الكتاب. وسل نفسك: "ماذا سيستفيد الشخص الآخر من الأمر؟" إم إس إف إم - هذه ليست محطة راديو - لكنها تعني "ماذا سأستفيد من الأمر؟". تذكر أن الجميع مختلفون، وأنت لن تعرف أبدًا من أين يأتي الشخص الآخر حتى تسأل! احتفظ بهذا الكتاب على مكتبك أو في مكتبتك وأشر إليه متى تواجدت في موقف يستلزم التفاوض - وهي مواقف أكثر مما تعتقد. فكما ذكرني أحد أصدقائي منذ سنوات كثيرة، بأن كتب التنمية الذاتية كتبت من أجل الاستخدام، وليس من أجل أن توضع على الأرفف: "إنها تهدف إلى التنمية الذاتية وليست تنمية الأرفف".

لدينا جميعًا نقاط تحول في حياتنا، بعدها لا يعود شيء إلى سابق عهده. عندما كنت في العشرينات من عمري صادفت في طريقي موضوع الأهداف. وفي خلال ثلاثين يومًا تغيرت حياتي للأبد. وعلى مدار سنوات درست الأهداف واكتشفت مدى أهميتها لكل من النجاح العملي والنجاح الشخصي. وأحد الاكتشافات التي أثارت دهشتي هي اكتشافي أن أقل من ٣٪ من الأشخاص في جميع مستويات الأعمال والصناعات لديهم أهداف واضحة لحياتهم ومحددة ومكتوبة ومحددة بوقت، والتي يعملون من أجل تحقيقها كل يوم. وبينما بدأت في تنفيذ عملية تحديد الأهداف التي وضعتها في حياتي الخاصة، رأيت التغيرات الملحوظة الناجمة عن العمل نحو تحقيق الأهداف المحددة بوضوح، أصبحت مهتمًّا بموضوع الإستراتيجية، وخاصة إستراتيجية الأعمال، وهي في الواقع تحديد لأهداف الأعمال، كما درست لسنوات عديدة سيرة أبرز القادة العسكريين في التاريخ، وكيف استخدموا التفكير الإستراتيجي لتحقيق انتصارات مبهرة وأحيانًا في مواجهة صعوبات هائلة. وعلى مدى العقود الثلاثة الماضية عملت مع أكثر من ١٠٠٠ شركة من كبريات شركات العالم، وأكثر من ١٠٠٠٠ من الشركات الصغيرة والمتوسطة. لقد أصبحت مفتونًا بموضوع التخطيط الإستراتيجي والتأثير الذي قد يُحدثه على أية مؤسسة مهما كان حجمها. وما اكتشفته أن معظم الشركات ليست لديها أية خطة إستراتيجية على الإطلاق، بل كل ما تملكه هو الميزانية، وتقديرات بالمبيعات، وخطط تشغيلية. كما أن لدى أصحابها آمالًا وأحلامًا وتطلعات، ولكن فيما يخص بلورة مستقبل المؤسسة وتحديد كيفية انتقالهم من وضعهم الحالي إلى الوضع الذي يطمحون في الوصول إليه، نجد أن هناك عددًا قليلًا جدًّا من الشركات لديها خطة إستراتيجية حقيقية.

"إن هذا الكتاب تلخيص رائع لما نعرفه عن العقل وإدارة الاهتمامات الخاصة بنا، حيث يعرض الكثير من الأبحاث المعقدة في مجموعة خطوات سلسة وسهلة الفهم وعملية، بحيث يمكن أن تساعد الناس على أن يكونوا أكثر إنتاجية أينما كانوا" د. ديفيد روك، مدير معهد نيورو ليدرشيب

.في هذا الكتاب القادة الجيدون يطرحون أسئلة عظيمة يوضح جون ماكسويل كيف يمكن للاسئلة تغيير حياتك ويعلمك السبب وراء أهمية الاسئلة وأي الاسئلة يجب أن تطرحها على نفسك بصفتك قائدا وأي الاسئلة يجب أن توجهها لفريقك كما فتح ماكسويل الباب على مصراعيه ووجه الدعوة الى جميع من في العالم قاطبة ليوجهوا اليه أي سؤال في مجال القيادة

لقد تغيرت علاقات العمل في العقد الماضي؛ حيث كانت القوى العاملة فيما مضى تقدم الولاء مقابل الحصول على الأمان الوظيفي أي أنك إذا التزمتَ في العمل، وبذلتَ قصارى جهدك، وتجنبتَ المشكلات، فستشعر دائمًا بالأمان في وظيفتك. عندما تخرجت في الجامعة أوائل الستينيات من القرن الماضي، حصل أحد أصدقائي على وظيفة في شركة "إيه تي أند تي"، واتصل بالمنزل ليزف الخبر إلى أسرته؛ فصاحت والدته فرحًا: "ها قد ضمنت وظيفة للأبد". هل تضمن الآن البقاء في وظيفتك للأبد في أية مؤسسة؟ لا! فقد أصبح ذلك من الماضي، فطوال السنوات القليلة الماضية، حاولت اكتشاف النمط السائد في عالم العمل؛ وطرحت على كبار المديرين حول العالم، سؤالًا هو: "إن لم يكن الولاء هو ما تريده من موظفي مؤسستك اليوم، إذن فماذا تريد منهم؟". وقد جاءت الإجابة واحدة تقريبًا: "أريد موظفين يتسمون بالقدرة على حل المشكلات، ويتحلون بحس المبادرة. كما أريد ممن يعملون لديَّ أن يتصرفوا كأنهم أصحاب الشركة". بعبارة أخرى، إذا أتيح لكبار المديرين الاختيار، فإنهم سيفضلون تمكين الموظفين الذين يكنون كل التقدير لهم، ويثقون بقدرتهم على اتخاذ قرارات مهنية صائبة، سواء أكانوا تحت أعين مديريهم أم لا. لكن، هل يعترض الموظفون على ذلك؟ لا! ففي الحقيقة، عندما سألت بعض الموظفين: "ماذا تريد من مؤسستك، إن لم يكن الأمان الوظيفي خيارًا متاحًا؟"، فجاءت الإجابات واحدة تقريبًا للمرة الثانية؛ حيث يرغب الموظفون اليوم في شيئين: أولًا، الأمانة؛ حيث قالوا: "نريد ألا تكذب المؤسسة علينا، كأن تخبرنا بأنها لن تقوم بتسريح العمالة، ثم تقوم بعد أشهر قليلة باتخاذ إجراءات من هذا القبيل". ثانيًا، يريد الموظفون أن تتاح لهم فرص تعلم مهارات جديدة باستمرار؛ حيث يقولون: "في مرحلة ما، إن كنتُ سأبحثُ عن وظيفة جديدة - سواء داخل المؤسسة الحالية أو خارجها - أود أن أتعلم مهارات جديدة وأن أكون أكثر كفاءة من ذي قبل". وهل هناك طريقة لتكون أكثر كفاءة أفضل من أن تأخذ زمام المبادرة، وأن تتمكن من حل جميع المشكلات، وأن تتصرف وتفكر كأنك صاحب الشركة؟ أصبت! ها قد اتفقنا. إذن ما المشكلة؟ يزعم معظم الموظفين أن غالبية المديرين غير مستعدين للتنازل عن بعض صلاحياتهم، لأنهم يريدون التمتع بهذه الصلاحيات دائمًا. فعلى الرغم من حديثهم بصدق عن رغبتهم في التمكين - أي تطوير قدرات موظفيهم وإشراكهم في اتخاذ القرار - فإنهم ما زالوا يرغبون في أن يظلوا محل المسئولية، ويفضلون المرءوسين المطيعين ممن يتبعون تعليماتهم. وتقضي حقيقة عالم العمل اليوم بأنه على المديرين، إن أرادوا أن يصبحوا مؤثرين، أن يفكروا ويتصرفوا بطرق مختلفة؛ ففي الثمانينيات من القرن الماضي، كان نطاق سيطرة المدير لا يزيد على خمسة موظفين. أما الآن، ولكي تصبح المؤسسة تنافسية، فعليها أن تراعي مصلحة العميل، وأن تكون مُجدية، وسريعة، ومرنة، ودائمة التطور. وهو ما أدى إلى ظهور هياكل تنظيمية أكثر جدية وكفاءة في العمل؛ حيث يتسع فيها نطاق السيطرة بصورة ملحوظة. لذلك، لم يعد من الغريب اليوم أن تجد مديرًا واحدًا لحوالي خمسة وعشرين أو سبعة وعشرين موظفًا. أضف إلى ذلك ظهور المؤسسات الافتراضية؛ حيث يتعين على المديرين فيها أن يرأسوا موظفين لم يقابلوهم وجهًا لوجه.