لا شك أن العديد من المشاكل التي يعاني منها المجتمع الحديث يمكن أن يعزى إلى ندرة غير عادية في القيادة. في السياسة، والأعمال التجارية، والتعليم، وعدد لا يحصى من المجالات الأخرى، نُذكر باستمرار بأوجه قصور المسئولين. وفي بعض الحالات، تنشأ أوجه القصور من نقص الخبرة أو التجربة الفنية. هناك، على سبيل المثال، مناسبات تسمح فيها سياسات الحياة الإدارية بتقدم أفراد غير مؤهلين؛ انتصار النفاق على الكفاءة ليس نادرًا بأي حال من الأحوال. بالإضافة إلى ذلك، يبدو أن هناك عددًا كبيرًا من المديرين التنفيذيين غير القادرين على القيادة الحقيقية على الرغم من مؤهلاتهم الفنية والتجريبية المثيرة للإعجاب. هنا قد تكمن المشكلة في الافتقار إلى رؤى أعمق وأوسع، نوعية الأفكار التي لا تمنحها المهارات التقنية وحدها - القدرة على رؤية الصورة الكبيرة، والتواصل مع أعضاء المنظمة، وتعزيز بيئة عمل مؤثرة ومنتجة، وتوجيه سفينة الشركات عبر تحديات الأسواق عالية التنافس والتقنيات الجديدة. هذه المشكلة تجبرنا على إعادة التفكير في العديد من "الثوابت الراسخة" التي هيمنت على نظرية القيادة في السنوات الأخيرة. الثابت الأول هو فكرة أن أي شخص تقريبًا يمكنه أن يصبح قائدًا. بشكل ما، الحكمة التقليدية صارت تفترض أن المواد الخام للقيادة كامنة في كل شخص تقريبًا، وأن كل ما يتطلبه الأمر هو دفعه لتحفيز كشفها. يجادل هذا الكتاب بأن مثل هذه الآراء تعتبر مضللة للغاية، وأن الصفات الخاصة للقيادة الحقيقية معقدة ونادرة بشكل ملحوظ. وعلاوة على ذلك، نؤمن بأن الكثير من سوء الفهم حول هذه النقطة يقوم على الفشل في التمييز الكافي بين الإدارة المجردة والقيادة الفعلية. قد يكون المدير الفعال قادرًا على الوفاء بالمواعيد النهائية بشكل روتيني وتقييم وثائق الميزانيات ببراعة، لكن مواهب كهذه لا تؤكد بأي حال من الأحوال القدرة القيادية. باختصار، القيادة ليست هي نفسها الإدارة. الأولى تنطوي على مجموعة من الرؤى والمواهب التي تختلف بشكل قاطع عن التنفيذ الروتيني للشئون الإدارية اليومية. الثابت الثاني الذي يستحق أن نتحرر منه هو فكرة أن القيادة يمكن "تصنيعها" عن طريق اتباع سلسلة من الخطوات مسبقة التحديد. دعاة نهج "كتاب الطبخ" في القيادة هذا يريدون منا تصديق أنه بمجرد ملعقة صغيرة من هذا ونصف كوب من ذلك، وانتهينا، قمنا بإنشاء قبطان الصناعة المقبل. هل من عجب أن تكون هناك أزمة قيادية في هذه الثقافة؟ القصد هو، لا ماجستير في إدارة الأعمال من جامعة هارفارد ولا سنوات من المشاركة في الندوات الإدارية يمكنها بأي شكل من الأشكال أن تضمن القدرة على القيادة. وبعبارة صريحة، فإن القائد الحقيقي ليس أرنبًا ينتظر سحبه من قبعة ساحر. كيف يمكننا إذًا التوصل للقيادة الحقيقية؟ ما الخطوات الضرورية التي يمكن أن يحكم بها الرجال والنساء بيئات عملهم مع رؤية وهدف؟ في البدء، نقدم تعريفًا واضحًا لمصطلح "القيادة" الذي يميز تفسيرنا عن وجهات النظر المرتجلة التي كثيرًا ما تشوه معنى الكلمة. إنه افتراض المؤلفين أن القيادة هي مُركب غير شائع من المهارات والخبرات ووجهات النظر الشخصية الناضجة. إنه، بطبيعة الحال، آخر هذه العناصر هو الذي يميز القائد الحقيقي عن أولئك الذين يديرون المنظمات وحسب. تشكل وجهات النظر الشخصية الناضجة عنصرًا أساسيًا في الجهود التي يبذلها القائد من أجل وضع وتوضيح رؤية مؤسسية سليمة. القادة الحقيقيون، ناس مثل بيل جيتس وستيف جوبز، يرون الأمور بسرعة أكبر مما يفعل المدير التنفيذي التقليدي. على الأقل جزئيًا، رؤاهم هي انعكاس لوضوح "داخلي" يسمح بالتركيز الكامل على التحديات في متناول اليد. هذا هو السبب في كون القيادة أمرًا لا يمكن "القيام به وفقًا للإرشادات"، وفي أن أولئك الذين فشلوا في فهم الأمور الدقيقة المحفزة في حياتهم من غير المرجح أن يحققوا وضع "القائد". ببساطة، فقط أولئك الرجال والنساء الذين نموا فلسفة الحياة المصممة بعناية مستعدون وقادرون على إظهار نوعية الإتقان في مكان العمل التي يوحي بها مصطلح "قائد". الآن بالنسبة إلى البعض، استدعاء مصطلح "الفلسفة" في هذا السياق قد يبدو مستغربًا. بدرجة أو بأخرى، تم تكييفنا جميعًا للاعتقاد بأن الفلسفة هي في أفضل الأحوال نوع من الكسل النبيل، وتمرين تخميني بلا فائدة ملموسة. مع ذلك، قد يرتبط العديد من أوجه القصور والفشل التي تعاني منها بيئاتنا الإدارية في نهاية المطاف بعدم كفاية وضع ما تقدمه الفلسفة في اعتبارنا. لهذا السبب نقدم سلسلة من الرؤى القديمة التي قدمها بعض من أعظم مفكري العصور القديمة - رجال مثل أرسطو، وهسيود، وسوفوكليس، وهرقليطس، وغيرهم. وبفعل ذلك، نعترف بالفرضية المبينة في كتاب الجمهورية Republic، حيث يشير أفلاطون إلى أن افتقار الفلسفة للنفع هو أسطورة يقدمها أولئك الذين يفشلون في استيعاب فائدتها الأكبر. نحن نتفق مع تفكير أفلاطون. وبناءً على ذلك، فإننا نؤكد أنه حتى يصبح المديرون فلاسفة أو يصبح الفلاسفة مديرين، فمن غير المرجح أن نشهد أية إغاثة مؤثرة من العواقب الوخيمة للقيادة الزائفة.

كنت أعتقد أنني أعرف معظم ما يلزم معرفته حول التواصل مع الآخرين وبناء العلاقات، ولكن اعتقادي تغير تمامًا في أحد الأيام. ولقد حدث هذا في أثناء تدريسي لأحد الصفوف في جامعة نيويورك. كان المقرر يدور حول التواصل المؤسسي، ويدرسه طلاب السنة الثانية في كلية إدارة الأعمال. ويفترض بالطلاب في هذا الصف تعلم التقنيات الإستراتيجية من أجل التواصل بفاعلية. وعلى الرغم من تغطية المقرر لمجموعة كبيرة من الموضوعات خلال الفصل الدراسي - بداية من فهم المستمعين وحتى التقديمية الشفهية والتحريرية، كانت رسالتي العامة تنطوي على المضمون نفسه طوال الوقت: يجب أن يكون لديك هدف من كل تواصل. وقلت للطلاب إذا لم تحددوا هدفكم فإنكم تضيعون أوقاتكم وتُفقدون المستمع إليكم صبره. وأكدت على تلك الرسالة كلما أتيحت الفرصة. وفي أحد الأيام، طرحتُ السؤال التالي على الحاضرين في صفي "ما الهدف الذي أريد تحقيقه في هذا الفصل الدراسي في رأيكم؟ ما مقصدي؟". فرفع شاب جالس في الصف الأول يده بحماسة، وقال لي بابتسامة عريضة: "تريدين منا أن نعجب بكِ!". أصبت بالدهشة من تعليقه، وجاءت إجابتي سريعة وبدت باردة؛ حيث قلت بسخرية: "لا، هذا ليس هدفي. لا يهمني سواء أعجبتم بي أم لا"؛ لكن عندما فكرت في هذه الواقعة لاحقًا، أدركت أن إجابتي لم تكن أكثر من مجرد تمويه. لقد كنت أرغب حقًّا في أن يعجبوا بي، فأنا بالطبع أرغب في أن أحظى بالإعجاب. من لا يرغب في ذلك؟ أكثر شيء أزعجني هو أن رد فعلي على تعليق الطالب كان قاسيًا وفظًّا، بسبب شعوري بالانزعاج من دقة تقييمه. فحتى إذا أردت الاعتراف بأنني أرغب في أن أحظى بالإعجاب، بالطبع لم أكن أريد أن يعرف صفي هذا؛ فقد كنت أعتقد أن الإنسان الذي يرغب في أن يحظى بالإعجاب هو شخص ضعيف ويعاني حرمانًا عاطفيًّا، وغير محبوب على الإطلاق. وحتى هذه اللحظة لست متأكدة إذا ما كان تعليق الطالب تعليقًا متحذلقًا أم صادقًا، ولكن بغض النظر، فقد كان له تأثير كبير في حياتي؛ فقد دفعني إلى التفكير في القابلية للإعجاب، وليس فقط السبب وراء رغبتنا في أن نحظى بالإعجاب - بل في أن ترغب في أن نحظى بالإعجاب. غيَّرت هذه الواقعة في الصف مسار عملي، ومنهجي في التدريس والتدريب، وأساليبي في بناء علاقات وشبكات تواصل. فأصبحت أركز الآن على أهمية الإعجاب - أن نحظى بإعجاب الآخرين، وأن نعجب بأنفسنا، وبدورنا نعجب بالأشخاص الذين نقابلهم. يقوم العديد من خبراء بناء شبكات التواصل بحثِّ الأشخاص على وضع إستراتيجيات والتصرف بشكل متعمد إلى حد كبير، والتركيز على طريقة التفاعل مع الحضور في حدث ما والسعي لمقابلة ذوي الشأن؛ غير أن الفعل المتمثل في مقابلة الأشخاص والسعي لإنشاء علاقات سيبدو كأنه مهمة روتينية مرهقة، وعندما تشعر بأنك تفعل شيئًا ما لأنك مضطر وليس لأنك تريد فعله، سيصعب عليك تحفيز نفسك على فعله من الأساس، ناهيك عن فعله بشكل جيد. لكن على عكس ما ينصح به العديد من خبراء بناء شبكات التواصل (وما اعتدت اعتقاده أنا أيضًا)، ليس من الضروري أن يكون لكل تواصل هدف أو مقصد محدد، فنحن لا نحتاج إلى تصويب تركيزنا بدقة على الفائدة التي ستعود علينا من المحادثة؛ لأن بناء العلاقات لا يدور حول الصفقات - وإنما حول التواصل، وحول إيجاد فرص من أجل تفاعل حقيقي وصادق، وتحقيق فائدة لجميع الأطراف المشاركة، وحول أن يعجب المرء بآخرين ويكون مثار إعجابهم. إن استخدام القابلية للإعجاب لا يعني جعل كل شيء مبهجًا ومشرقًا، والشعور بالسعادة طوال الوقت؛ فقد يحدث العكس تمامًا في بعض الأوقات. إن الانتفاع بالقابلية للإعجاب يدور حول الكشف عن الأمور التي تكون مثار إعجاب بصدق - فيك، وفي الشخص الآخر، وفي تواصلك. وتتحول هذه الاتصالات الهادفة إلى علاقات من خلال قوة الأشياء الحقيقية. إن مصطلح بناء شبكات تواصل هو ببساطة طريقة أخرى للتفكير في كيفية بدء علاقة، وعلاقاتنا هي شبكة تواصلنا. وسواء كانت علاقتنا تنشأ عن مواقف عملية أم شخصية، فإنها هي التي تدعمنا، وتصلنا بالآخرين، وتسمح لنا بالتقدم في جميع جوانب حياتنا. ومن أجل التفعيل الكامل لقوة القابلية للإعجاب، نحتاج إلى فهم ماهيتها وطريقة عملها. من الواضح أننا جميعًا مختلفون، وهذه حقيقة يجب الاحتفاء بها وتبنيها، وما يجعل كل واحد منا يحظى بالإعجاب هو شيء يختص به وحده. ولكن الدوافع الأساسية للإعجاب واحدة بالنسبة لنا جميعًا، وأنا أطلق عليها اسم القوانين الـ ١١ للإعجاب، وهذا الكتاب يلقي نظرة متعمقة على كل قانون من هذه "القوانين"، ويحللها من أجل معرفة طريقة عملها في كل من المواقف العملية والاجتماعية، وطريقة دمجها بالكامل في حياتنا. هذا الأسلوب الجديد القائم على الإعجاب من أجل بناء شبكات تواصل وعلاقات يقلل من لحظات الزيف وفقدان الفرص. بدلًا من ذلك، سأوضح لك كيف تكشف عما يمكن أن يحظى بالإعجاب بشكل متأصل في نفسك، وكيف تشارك هذه الصفات مع الأشخاص الآخرين الذين تقابلهم من أجل إقامة علاقات صادقة وحقيقية يسعد بها جميع أطرافها، وبالتعامل مع تفاعلاتك عبر عدسات القابلية للإعجاب، يمكنك توقع أن تتمتع بمزيد من السعادة والراحة والنجاح في إقامة علاقات هادفة.

لقد تغيرت علاقات العمل في العقد الماضي؛ حيث كانت القوى العاملة فيما مضى تقدم الولاء مقابل الحصول على الأمان الوظيفي أي أنك إذا التزمتَ في العمل، وبذلتَ قصارى جهدك، وتجنبتَ المشكلات، فستشعر دائمًا بالأمان في وظيفتك. عندما تخرجت في الجامعة أوائل الستينيات من القرن الماضي، حصل أحد أصدقائي على وظيفة في شركة "إيه تي أند تي"، واتصل بالمنزل ليزف الخبر إلى أسرته؛ فصاحت والدته فرحًا: "ها قد ضمنت وظيفة للأبد". هل تضمن الآن البقاء في وظيفتك للأبد في أية مؤسسة؟ لا! فقد أصبح ذلك من الماضي، فطوال السنوات القليلة الماضية، حاولت اكتشاف النمط السائد في عالم العمل؛ وطرحت على كبار المديرين حول العالم، سؤالًا هو: "إن لم يكن الولاء هو ما تريده من موظفي مؤسستك اليوم، إذن فماذا تريد منهم؟". وقد جاءت الإجابة واحدة تقريبًا: "أريد موظفين يتسمون بالقدرة على حل المشكلات، ويتحلون بحس المبادرة. كما أريد ممن يعملون لديَّ أن يتصرفوا كأنهم أصحاب الشركة". بعبارة أخرى، إذا أتيح لكبار المديرين الاختيار، فإنهم سيفضلون تمكين الموظفين الذين يكنون كل التقدير لهم، ويثقون بقدرتهم على اتخاذ قرارات مهنية صائبة، سواء أكانوا تحت أعين مديريهم أم لا. لكن، هل يعترض الموظفون على ذلك؟ لا! ففي الحقيقة، عندما سألت بعض الموظفين: "ماذا تريد من مؤسستك، إن لم يكن الأمان الوظيفي خيارًا متاحًا؟"، فجاءت الإجابات واحدة تقريبًا للمرة الثانية؛ حيث يرغب الموظفون اليوم في شيئين: أولًا، الأمانة؛ حيث قالوا: "نريد ألا تكذب المؤسسة علينا، كأن تخبرنا بأنها لن تقوم بتسريح العمالة، ثم تقوم بعد أشهر قليلة باتخاذ إجراءات من هذا القبيل". ثانيًا، يريد الموظفون أن تتاح لهم فرص تعلم مهارات جديدة باستمرار؛ حيث يقولون: "في مرحلة ما، إن كنتُ سأبحثُ عن وظيفة جديدة - سواء داخل المؤسسة الحالية أو خارجها - أود أن أتعلم مهارات جديدة وأن أكون أكثر كفاءة من ذي قبل". وهل هناك طريقة لتكون أكثر كفاءة أفضل من أن تأخذ زمام المبادرة، وأن تتمكن من حل جميع المشكلات، وأن تتصرف وتفكر كأنك صاحب الشركة؟ أصبت! ها قد اتفقنا. إذن ما المشكلة؟ يزعم معظم الموظفين أن غالبية المديرين غير مستعدين للتنازل عن بعض صلاحياتهم، لأنهم يريدون التمتع بهذه الصلاحيات دائمًا. فعلى الرغم من حديثهم بصدق عن رغبتهم في التمكين - أي تطوير قدرات موظفيهم وإشراكهم في اتخاذ القرار - فإنهم ما زالوا يرغبون في أن يظلوا محل المسئولية، ويفضلون المرءوسين المطيعين ممن يتبعون تعليماتهم. وتقضي حقيقة عالم العمل اليوم بأنه على المديرين، إن أرادوا أن يصبحوا مؤثرين، أن يفكروا ويتصرفوا بطرق مختلفة؛ ففي الثمانينيات من القرن الماضي، كان نطاق سيطرة المدير لا يزيد على خمسة موظفين. أما الآن، ولكي تصبح المؤسسة تنافسية، فعليها أن تراعي مصلحة العميل، وأن تكون مُجدية، وسريعة، ومرنة، ودائمة التطور. وهو ما أدى إلى ظهور هياكل تنظيمية أكثر جدية وكفاءة في العمل؛ حيث يتسع فيها نطاق السيطرة بصورة ملحوظة. لذلك، لم يعد من الغريب اليوم أن تجد مديرًا واحدًا لحوالي خمسة وعشرين أو سبعة وعشرين موظفًا. أضف إلى ذلك ظهور المؤسسات الافتراضية؛ حيث يتعين على المديرين فيها أن يرأسوا موظفين لم يقابلوهم وجهًا لوجه.

مقالات قصيرة في مجالات متنوعة، و تطرق الكاتب لبعض المواضيع الغريبة ، التي يعصف بذهن بعض الناس، حيث انه يعرض ويناقش موضوعات ثقافية مثيرة للإهتمام تتعلق بالغيبيات والغرائب التاريخية وأسرار الكون، وماوراء الطبيعة

نظرية المؤامرة تحاول تفسير الأحداث السياسية أو الإجتماعية أو التاريخية،على أنها لم تحدث من تلقاء نفسها، وإنما تم التخطيط لها بواسطة جماعة سرية ما. وتخبرنا الويكيبيديا أن الدراسات تؤكد عدم منطقيتها، وأن كثرة الذين يعتقدون بها ليس دليلاً على صحتها، بل أن كثرة الحديث عنها يعني أنها ليست سرية حتى، كما يدعي المؤمنون بها، وهي تبقى مجرد نظرية.