.يستمر ستيفن آر كوفي في ابهارنا بكتابه الجديد هذا ونظرا لانه أعظم خبير قيادة في العالم فقد بنى على كتابه السابق العادات السبع للناس الاكثر فعالية الحائز على المرتبة الاولى في قائمة أكثر الكتب مبيعا وقدم لنا نسقا للحياة يتسم بالتعاطف ويحدث فارقا ويترك ارثا من العظمة والمبادىء الواردة فيه عن القيادة الشخصية والمؤسسية متى طبقت سوف تحرر العبقرية البشرية وتلهم الالتزام العميق ومستويات رائعة من الخدمة والرضا فهو عمل رائع حقا وواجبا قراءته

إن كنت تجد في نفسك شعورًا بـ"الإنهاك والتشتت" نتيجة ضغوط الحياة اليومية وقيودها، فربما يكون الوقت قد حان لتجعل الاهتمام بنفسك جزءًا من روتينك اليومي، ولا تجعل مصطلح العناية بالذات يوحي إليك بأنه ضَربٌ من الأنانية، فهو ليس كذلك بالتأكيد - وإنما يعني أخذ خطوات في سبيل تحقيق العناية بسلامتك الذهنية، والعاطفية، والروحية، والجسدية. وهذا الكتاب زاخر بالنصائح العملية سهلة التطبيق، ومليء بالاقتباسات الملهمة لمساعدتك على إثراء أكثر العلاقات عمقًا، وأطولها أمدًا في حياتك - وهي علاقتك بنفسك.

ربما تكون شابًّا ويملؤك الطموح، أو ربما تواجه بعض الصعوبات. أو تكون قد جنيت أول مليونين من الأموال لك، أو أبرمت أول صفقة لك، أو تم اختيارك لتنضم إلى النخبة، أو حققت الكثير من الإنجازات التي ستكفيك حتى آخر العمر. ربما تكون مذهولًا لاكتشافك مدى الفراغ الذي يعيش فيه المنتمون للطبقات العليا، أو ربما تكون مسئولًا عن قيادة الآخرين في الأزمات، أو ربما تكون قد فصلت من عملك مؤخرًا، أو تكون قد وصلت إلى الحضيض. أيًّا كانت الظروف التي تعيشها وأيًّا كان ما تفعله، فإن ألد عدو لك يعيش بداخلك بالفعل: غرورك. قد تفكر في قرارة نفسك قائلًا: "ليس أنا، لم يصفني أحد من قبل بأنني نرجسي". ربما كنت تعتبر نفسك دائمًا شخصًا متزنًا جدًًّا. لكن بالنسبة للأفراد الذين لديهم طموحات، ومواهب، ودوافع، وقدرات كامنة يريدون استغلالها، يكون الغرور متوقعًا. على وجه الدقة، إن ما يجعلنا واعدين جدًّا كمفكرين، ومنجزين، ومبدعين ورواد أعمال، وما يدفعنا للوصول لأعلى المستويات في تلك المجالات، يجعلنا فريسة سهلة لهذا الجانب الأكثر ظلمة من النفس البشرية. وبالتالي هذا ليس كتابًًا عن الغرور بالمعنى الفرويدي؛ فلقد كان "فرويد" يميل إلى تفسير الغرور عن طريق التشبيه - الخيال الذي يمتطي الحصان، دوافعنا غير الواعية هي الحصان بينما الغرور هو الخيال الذي يحاول أن يوجه الحصان. ويستخدم علماء النفس المعاصرون، على الجانب الآخر، كلمة "الأناني" للإشارة إلى أشخاص يركزون على أنفسهم على نحو خطير ويتجاهلون الآخرين. كل هذه التوصيفات حقيقية تمامًا، لكنها ليست ذات قيمة خارج الإطار الإكلينيكي. إن الغرور الذي نراه عادة يوصف بتعريف أبسط من ذلك: اعتقاد غير صحيح بأهميتنا، الغطرسة، الطموح الأناني. وهذا هو التعريف الذي سيستخدم في هذا الكتاب. إنه هذا الطفل المشاكس داخل كل شخص، الطفل الذي يختار الحصول على ما يريد على حساب أي شيء أو أي شخص آخر؛ فالغرور هو الحاجة إلى أن تكون أفضل من فلان، أو أن تحظى بالمزيد من كذا، أو أن تتميز بشيء ما، بصرف النظر عن أية منفعة مقبولة . إنه الإحساس بالأفضلية واليقين الذي يتجاوز حدود الثقة والموهبة. ويظهر الغرور حين يكون الانطباع الشخصي عن أنفسنا وعن العالم مبالغًا فيه لدرجة أنه يبدأ في تشويه الحقيقة التي تحيط بنا، على حد وصف مدرب فرق كرة القدم الأمريكية "بيل والش": "حين تتحول الثقة بالنفس إلى غطرسة، ويتحول تأكيد الذات إلى عناد، ويتحول الاعتداد بالنفس إلى شراسة جامحة". هذا هو الغرور، كما حذر الكاتب "سيريل كونولي"، "يسحبنا إلى أسفل مثل قانون الجاذبية". وبهذه الطريقة، يكون الغرور هو العدو لما تريده وما تملكه: عدو إتقان المهارة، وعدو الرؤية الإبداعية الحقيقية، وعدو التناغم في العمل مع الآخرين. وكذلك عدو كسب الولاء والدعم، وعدو الاستمرارية، وعدو تكرار نجاحك والحفاظ عليه. إنه يبعد المكاسب والفرص، ويجذب الأعداء والأخطاء؛ فهو يجعلك كالمستجير من الرمضاء بالنار. معظمنا نعتبر غير "نرجسيين"، لكن الغرور موجود في أصل كل مشكلة وعقبة يمكن تصورها، بدءًا من سبب عدم تمكننا من الفوز ووصولًا إلى سبب احتياجنا إلى الفوز طوال الوقت وعلى حساب الآخرين. وبدءًا من لماذا لا نمتلك ما نريده ووصولًا إلى لماذا بعد أن امتلكنا ما نريده يبدو أنه لا يجعلنا نشعر بأي تحسن. لكننا لا نرى الأمر عادة بهذه الطريقة، بل نعتقد أن المسئولية فيما نعانيه من مشكلات تقع على عاتق شيء آخر (في أكثر الأحيان، تقع على عاتق أشخاص آخرين). إننا، كما قال الشاعر "لوكريتيوس" قبل بضعة آلاف من السنين، نعتبر تجسيدًا للمثل القائل: "رجل مريض لا يعلم سبب مرضه". وخصوصًا الناجحين الذين لا يمكنهم رؤية ما يمنعهم الغرور من تحقيقه؛ لأن كل ما يستطيعون رؤيته هو ما فعلوه. ومع كل طموح وهدف لدينا - كبيرًا كان أو صغيرًا - يحاول الغرور إحباطنا خلال رحلتنا التي بذلنا كل شيء للانطلاق فيها. شَبَّه المدير التنفيذي الرائد "هارولد جينين" الأنانية بإدمان الكحوليات: "الأناني لا يفقد اتزانه ولا يبعثر الأشياء من فوق مكتبه. ولا يتلعثم ولا يهذي بكلام غير مفهوم. وإنما يزداد تكبره، وبعض الأشخاص، لجهلهم بالسبب وراء هذا السلوك، يخطئون في فهم تكبرهم ويظنون أنه شعور بالقوة والثقة بالنفس". ويمكنك القول إن المغرورين يبدأون في فهم أنفسهم على نحو خطأ أيضًا، غير مدركين للعدوى التي التقطوها أو لكونهم يدمرون أنفسهم باتصافهم بهذا الغرور.

في هذا الكتاب يعلمك ماكسويل يعلمك مباشرة مبادئ التغلب على الفشل ويقدم لك خمس عشرة خطوة صلبة لمساعدتك على أن تصبح الشخص الناجح الذي أردته .دوما

لا شك أن العديد من المشاكل التي يعاني منها المجتمع الحديث يمكن أن يعزى إلى ندرة غير عادية في القيادة. في السياسة، والأعمال التجارية، والتعليم، وعدد لا يحصى من المجالات الأخرى، نُذكر باستمرار بأوجه قصور المسئولين. وفي بعض الحالات، تنشأ أوجه القصور من نقص الخبرة أو التجربة الفنية. هناك، على سبيل المثال، مناسبات تسمح فيها سياسات الحياة الإدارية بتقدم أفراد غير مؤهلين؛ انتصار النفاق على الكفاءة ليس نادرًا بأي حال من الأحوال. بالإضافة إلى ذلك، يبدو أن هناك عددًا كبيرًا من المديرين التنفيذيين غير القادرين على القيادة الحقيقية على الرغم من مؤهلاتهم الفنية والتجريبية المثيرة للإعجاب. هنا قد تكمن المشكلة في الافتقار إلى رؤى أعمق وأوسع، نوعية الأفكار التي لا تمنحها المهارات التقنية وحدها - القدرة على رؤية الصورة الكبيرة، والتواصل مع أعضاء المنظمة، وتعزيز بيئة عمل مؤثرة ومنتجة، وتوجيه سفينة الشركات عبر تحديات الأسواق عالية التنافس والتقنيات الجديدة. هذه المشكلة تجبرنا على إعادة التفكير في العديد من "الثوابت الراسخة" التي هيمنت على نظرية القيادة في السنوات الأخيرة. الثابت الأول هو فكرة أن أي شخص تقريبًا يمكنه أن يصبح قائدًا. بشكل ما، الحكمة التقليدية صارت تفترض أن المواد الخام للقيادة كامنة في كل شخص تقريبًا، وأن كل ما يتطلبه الأمر هو دفعه لتحفيز كشفها. يجادل هذا الكتاب بأن مثل هذه الآراء تعتبر مضللة للغاية، وأن الصفات الخاصة للقيادة الحقيقية معقدة ونادرة بشكل ملحوظ. وعلاوة على ذلك، نؤمن بأن الكثير من سوء الفهم حول هذه النقطة يقوم على الفشل في التمييز الكافي بين الإدارة المجردة والقيادة الفعلية. قد يكون المدير الفعال قادرًا على الوفاء بالمواعيد النهائية بشكل روتيني وتقييم وثائق الميزانيات ببراعة، لكن مواهب كهذه لا تؤكد بأي حال من الأحوال القدرة القيادية. باختصار، القيادة ليست هي نفسها الإدارة. الأولى تنطوي على مجموعة من الرؤى والمواهب التي تختلف بشكل قاطع عن التنفيذ الروتيني للشئون الإدارية اليومية. الثابت الثاني الذي يستحق أن نتحرر منه هو فكرة أن القيادة يمكن "تصنيعها" عن طريق اتباع سلسلة من الخطوات مسبقة التحديد. دعاة نهج "كتاب الطبخ" في القيادة هذا يريدون منا تصديق أنه بمجرد ملعقة صغيرة من هذا ونصف كوب من ذلك، وانتهينا، قمنا بإنشاء قبطان الصناعة المقبل. هل من عجب أن تكون هناك أزمة قيادية في هذه الثقافة؟ القصد هو، لا ماجستير في إدارة الأعمال من جامعة هارفارد ولا سنوات من المشاركة في الندوات الإدارية يمكنها بأي شكل من الأشكال أن تضمن القدرة على القيادة. وبعبارة صريحة، فإن القائد الحقيقي ليس أرنبًا ينتظر سحبه من قبعة ساحر. كيف يمكننا إذًا التوصل للقيادة الحقيقية؟ ما الخطوات الضرورية التي يمكن أن يحكم بها الرجال والنساء بيئات عملهم مع رؤية وهدف؟ في البدء، نقدم تعريفًا واضحًا لمصطلح "القيادة" الذي يميز تفسيرنا عن وجهات النظر المرتجلة التي كثيرًا ما تشوه معنى الكلمة. إنه افتراض المؤلفين أن القيادة هي مُركب غير شائع من المهارات والخبرات ووجهات النظر الشخصية الناضجة. إنه، بطبيعة الحال، آخر هذه العناصر هو الذي يميز القائد الحقيقي عن أولئك الذين يديرون المنظمات وحسب. تشكل وجهات النظر الشخصية الناضجة عنصرًا أساسيًا في الجهود التي يبذلها القائد من أجل وضع وتوضيح رؤية مؤسسية سليمة. القادة الحقيقيون، ناس مثل بيل جيتس وستيف جوبز، يرون الأمور بسرعة أكبر مما يفعل المدير التنفيذي التقليدي. على الأقل جزئيًا، رؤاهم هي انعكاس لوضوح "داخلي" يسمح بالتركيز الكامل على التحديات في متناول اليد. هذا هو السبب في كون القيادة أمرًا لا يمكن "القيام به وفقًا للإرشادات"، وفي أن أولئك الذين فشلوا في فهم الأمور الدقيقة المحفزة في حياتهم من غير المرجح أن يحققوا وضع "القائد". ببساطة، فقط أولئك الرجال والنساء الذين نموا فلسفة الحياة المصممة بعناية مستعدون وقادرون على إظهار نوعية الإتقان في مكان العمل التي يوحي بها مصطلح "قائد". الآن بالنسبة إلى البعض، استدعاء مصطلح "الفلسفة" في هذا السياق قد يبدو مستغربًا. بدرجة أو بأخرى، تم تكييفنا جميعًا للاعتقاد بأن الفلسفة هي في أفضل الأحوال نوع من الكسل النبيل، وتمرين تخميني بلا فائدة ملموسة. مع ذلك، قد يرتبط العديد من أوجه القصور والفشل التي تعاني منها بيئاتنا الإدارية في نهاية المطاف بعدم كفاية وضع ما تقدمه الفلسفة في اعتبارنا. لهذا السبب نقدم سلسلة من الرؤى القديمة التي قدمها بعض من أعظم مفكري العصور القديمة - رجال مثل أرسطو، وهسيود، وسوفوكليس، وهرقليطس، وغيرهم. وبفعل ذلك، نعترف بالفرضية المبينة في كتاب الجمهورية Republic، حيث يشير أفلاطون إلى أن افتقار الفلسفة للنفع هو أسطورة يقدمها أولئك الذين يفشلون في استيعاب فائدتها الأكبر. نحن نتفق مع تفكير أفلاطون. وبناءً على ذلك، فإننا نؤكد أنه حتى يصبح المديرون فلاسفة أو يصبح الفلاسفة مديرين، فمن غير المرجح أن نشهد أية إغاثة مؤثرة من العواقب الوخيمة للقيادة الزائفة.

كنت أعتقد أنني أعرف معظم ما يلزم معرفته حول التواصل مع الآخرين وبناء العلاقات، ولكن اعتقادي تغير تمامًا في أحد الأيام. ولقد حدث هذا في أثناء تدريسي لأحد الصفوف في جامعة نيويورك. كان المقرر يدور حول التواصل المؤسسي، ويدرسه طلاب السنة الثانية في كلية إدارة الأعمال. ويفترض بالطلاب في هذا الصف تعلم التقنيات الإستراتيجية من أجل التواصل بفاعلية. وعلى الرغم من تغطية المقرر لمجموعة كبيرة من الموضوعات خلال الفصل الدراسي - بداية من فهم المستمعين وحتى التقديمية الشفهية والتحريرية، كانت رسالتي العامة تنطوي على المضمون نفسه طوال الوقت: يجب أن يكون لديك هدف من كل تواصل. وقلت للطلاب إذا لم تحددوا هدفكم فإنكم تضيعون أوقاتكم وتُفقدون المستمع إليكم صبره. وأكدت على تلك الرسالة كلما أتيحت الفرصة. وفي أحد الأيام، طرحتُ السؤال التالي على الحاضرين في صفي "ما الهدف الذي أريد تحقيقه في هذا الفصل الدراسي في رأيكم؟ ما مقصدي؟". فرفع شاب جالس في الصف الأول يده بحماسة، وقال لي بابتسامة عريضة: "تريدين منا أن نعجب بكِ!". أصبت بالدهشة من تعليقه، وجاءت إجابتي سريعة وبدت باردة؛ حيث قلت بسخرية: "لا، هذا ليس هدفي. لا يهمني سواء أعجبتم بي أم لا"؛ لكن عندما فكرت في هذه الواقعة لاحقًا، أدركت أن إجابتي لم تكن أكثر من مجرد تمويه. لقد كنت أرغب حقًّا في أن يعجبوا بي، فأنا بالطبع أرغب في أن أحظى بالإعجاب. من لا يرغب في ذلك؟ أكثر شيء أزعجني هو أن رد فعلي على تعليق الطالب كان قاسيًا وفظًّا، بسبب شعوري بالانزعاج من دقة تقييمه. فحتى إذا أردت الاعتراف بأنني أرغب في أن أحظى بالإعجاب، بالطبع لم أكن أريد أن يعرف صفي هذا؛ فقد كنت أعتقد أن الإنسان الذي يرغب في أن يحظى بالإعجاب هو شخص ضعيف ويعاني حرمانًا عاطفيًّا، وغير محبوب على الإطلاق. وحتى هذه اللحظة لست متأكدة إذا ما كان تعليق الطالب تعليقًا متحذلقًا أم صادقًا، ولكن بغض النظر، فقد كان له تأثير كبير في حياتي؛ فقد دفعني إلى التفكير في القابلية للإعجاب، وليس فقط السبب وراء رغبتنا في أن نحظى بالإعجاب - بل في أن ترغب في أن نحظى بالإعجاب. غيَّرت هذه الواقعة في الصف مسار عملي، ومنهجي في التدريس والتدريب، وأساليبي في بناء علاقات وشبكات تواصل. فأصبحت أركز الآن على أهمية الإعجاب - أن نحظى بإعجاب الآخرين، وأن نعجب بأنفسنا، وبدورنا نعجب بالأشخاص الذين نقابلهم. يقوم العديد من خبراء بناء شبكات التواصل بحثِّ الأشخاص على وضع إستراتيجيات والتصرف بشكل متعمد إلى حد كبير، والتركيز على طريقة التفاعل مع الحضور في حدث ما والسعي لمقابلة ذوي الشأن؛ غير أن الفعل المتمثل في مقابلة الأشخاص والسعي لإنشاء علاقات سيبدو كأنه مهمة روتينية مرهقة، وعندما تشعر بأنك تفعل شيئًا ما لأنك مضطر وليس لأنك تريد فعله، سيصعب عليك تحفيز نفسك على فعله من الأساس، ناهيك عن فعله بشكل جيد. لكن على عكس ما ينصح به العديد من خبراء بناء شبكات التواصل (وما اعتدت اعتقاده أنا أيضًا)، ليس من الضروري أن يكون لكل تواصل هدف أو مقصد محدد، فنحن لا نحتاج إلى تصويب تركيزنا بدقة على الفائدة التي ستعود علينا من المحادثة؛ لأن بناء العلاقات لا يدور حول الصفقات - وإنما حول التواصل، وحول إيجاد فرص من أجل تفاعل حقيقي وصادق، وتحقيق فائدة لجميع الأطراف المشاركة، وحول أن يعجب المرء بآخرين ويكون مثار إعجابهم. إن استخدام القابلية للإعجاب لا يعني جعل كل شيء مبهجًا ومشرقًا، والشعور بالسعادة طوال الوقت؛ فقد يحدث العكس تمامًا في بعض الأوقات. إن الانتفاع بالقابلية للإعجاب يدور حول الكشف عن الأمور التي تكون مثار إعجاب بصدق - فيك، وفي الشخص الآخر، وفي تواصلك. وتتحول هذه الاتصالات الهادفة إلى علاقات من خلال قوة الأشياء الحقيقية. إن مصطلح بناء شبكات تواصل هو ببساطة طريقة أخرى للتفكير في كيفية بدء علاقة، وعلاقاتنا هي شبكة تواصلنا. وسواء كانت علاقتنا تنشأ عن مواقف عملية أم شخصية، فإنها هي التي تدعمنا، وتصلنا بالآخرين، وتسمح لنا بالتقدم في جميع جوانب حياتنا. ومن أجل التفعيل الكامل لقوة القابلية للإعجاب، نحتاج إلى فهم ماهيتها وطريقة عملها. من الواضح أننا جميعًا مختلفون، وهذه حقيقة يجب الاحتفاء بها وتبنيها، وما يجعل كل واحد منا يحظى بالإعجاب هو شيء يختص به وحده. ولكن الدوافع الأساسية للإعجاب واحدة بالنسبة لنا جميعًا، وأنا أطلق عليها اسم القوانين الـ ١١ للإعجاب، وهذا الكتاب يلقي نظرة متعمقة على كل قانون من هذه "القوانين"، ويحللها من أجل معرفة طريقة عملها في كل من المواقف العملية والاجتماعية، وطريقة دمجها بالكامل في حياتنا. هذا الأسلوب الجديد القائم على الإعجاب من أجل بناء شبكات تواصل وعلاقات يقلل من لحظات الزيف وفقدان الفرص. بدلًا من ذلك، سأوضح لك كيف تكشف عما يمكن أن يحظى بالإعجاب بشكل متأصل في نفسك، وكيف تشارك هذه الصفات مع الأشخاص الآخرين الذين تقابلهم من أجل إقامة علاقات صادقة وحقيقية يسعد بها جميع أطرافها، وبالتعامل مع تفاعلاتك عبر عدسات القابلية للإعجاب، يمكنك توقع أن تتمتع بمزيد من السعادة والراحة والنجاح في إقامة علاقات هادفة.